Le système d’information d’une banque de détail dans les années 1980

On parlait peu de système d’information avant les années 1980. Un article de la revue Banque avait présenté dès 1978 le Système d’Information Marketing d’un organisme financier parisien ; les clients et leurs comptes étaient gérés sur disque, sur un disque de papier tout du moins, car je ne m’en rendis compte que plus tard, j’avais été bluffé, c’était sans doute la description d’un projet à réaliser et non d’un système en production !

Au Crédit Mutuel d’Angoulême, l’ordinateur gérait des fichiers de produits bancaires, livrets, compte de chèques…, avec la signalétique du client. Les traitements étaient lancés par lots sur des fichiers séquentiels, sans qu’on puisse faire le lien direct avec les clients et les autres produits qu’ils possédaient. Aucun lien non plus entre les clients eux-même…nous étions encore très loin d’une gestion par agent économique, qui aurait permis, par exemple de voir les comptes de M. et Mme Jean DUPONT comptes joints pour les chèques du ménage, associés au même M. Jean DUPONT Artisan pour un compte courant et un prêt professionnel.

Pour le système de production, il aurait fallu s’appuyer sur des fichiers indexés ou mieux, une base de données. Mais les systèmes hiérarchiques, comme DL1 d’IBM commençaient tout juste à être mis en exploitation et les bases en réseaux comme IDS2 de BULL étaient encore en phase de conception. Elles étaient difficiles à manipuler et les performances s’écroulaient dès que les volumes devenaient conséquents.

Le système de pilotage de la Fédération était de grande qualité mais strictement manuel à partir des bases comptables : les contrôleurs de gestion éditaient mensuellement leurs tableaux de bord après avoir repris les soldes comptables et les dénombrements de comptes par caisse. On aurait pu dire que les caisses étaient gérées en centres de profit si ce dernier terme n’était pas banni du vocabulaire mutualiste où les bons gestionnaires ont le droit de dégager des « excédents ». C’était une excellente base pour le marketing, il nous restait la tâche de l’enrichir par des indicateurs non comptables, tels que le nombre et la répartition des clients.

La Fédération possédait un service d’organisation et méthodes intégré à l’informatique et composé de 3 organisateurs : ils intervenaient pour tout aménagement dans le travail, guichet, back-office de caisse, services de la Fédération, circuits d’information. René qui dirigeait le service avait totalement pris la mesure des changements que l’informatique et les communications apporteraient. Il avait pris sur lui la constitution d’un groupe de travail d’utilisateurs désireux de faire progresser le traitement de l’information. J’en faisais bien sûr partie et ne manquais aucune réunion.

Le groupe avait décidé de faire un inventaire des axes de progrès et de le présenter au comité de direction pour faire établir une hiérarchie. Les contrôleurs de gestion demandaient des moyens de traitement pour leurs tableaux de bord. Pour le marketing, j’avais mis en évidence les éléments qui nous manquaient le plus, en particulier tout ce qui concernait la connaissance au sens large des clients, leur nombre, les produits qu’ils détenaient afin de favoriser les ventes croisées, les lieux de résidence, les emplois, les loisirs…

La démarche du groupe eut pour moi deux conséquences directes d’importance : le Directeur Général mit en priorité « numéro 1 » le dénombrement des clients et Philippe, l’informaticien patron de René, signa un contrat de services de façon à ce que le Contrôle de Gestion et le Marketing puissent disposer d’outils informatiques d’aide à la décision. L’analyse très succincte du système sur NCR montrait de grandes faiblesses au niveau des fichiers, des programmes et des données gérées. Il n’était pas possible d’envisager d’avoir des statistiques fiables sur les clients sans une refonte complète du système d’information de production.